Strahuemvseh.ру  
Страхование, страхо­вые услуги, страховые компании
История страхования. Правовые основы страховой деятельности
Теория и история страхования
Правовые основы страховой деятельности
Результаты страхования и основы расчетов.
Экономика и финансовые результаты страхования
Основы актуарных расчетов
Страхование имущества и личное страхование
Личное страхование
Страхование имущества
Страхование ответственности и финансовых рисков
Страхование ответственности
Страхование предпринимательских ифинансовых рисков.
Страховое предпринимательство
Сострахование и перестрахование
Страховое предпринимательство
Обзор зарубежных страховых рисков
Обзор зарубежных страховых рисков

Разработка стратегии страховой компании

 





Эффективная разработка стратегии страховой компании начинает­ся с определения того, что она должна, а чего не должна делать, и видения того, куда она должна двигаться, т.е. разработки миссии и стратегического видения компании. Миссия компании не должна быть сформулирована слишком общо, быть применимой к любой отрасли, так как в этом случае она не будет иметь управленческой ценности. Стратегическое видение и миссия компании - понятия индивидуальные, они наделяют ее собственными отличительными


 

чертами. Например, миссия компании «Allianz», действующей по всему миру, имеет мало общего с предназначением небольшой ре­гиональной страховой компании в России. Также и в других отрас­лях. У «Compaq Computer» совсем не тот стратегический путь, что у IBM, хотя обе фирмы производят персональные компьютеры. У «General Electric» и «Whirlpool Corp» разные долгосрочные стра­тегии, хотя обе компании лидируют в производстве бытовой тех­ники.

Не совсем верно, на наш взгляд, также формулировать миссию в связи с прибылью компании. Прибыль - это результат реализа­ции стратегии, факт получения прибыли ничего не говорит о том, в какой сфере и каким путем будет эта прибыль получена, не конк­ретизирует индивидуальность компании, не позволяет отличить одну от другой. Для формирования хорошо проработанной и обо­снованной миссии компании необходимо особое внимание уделить следующим аспектам:

понимание, в какой сфере бизнеса действует компания;

подробное и ясное изложение миссии компании;

своевременное решение об изменении стратегического курса и миссии компании.

Задача определения, каким бизнесом занимается компания, не такая простая, как может показаться на первый взгляд. Чем зани­мается, например, IBM: производством компьютеров или бизне­сом в сфере информации и обработки данных, или бизнесом в сфе­ре новых технологий? Является ли «Coca-Cola» компанией по про­изводству прохладительных напитков или она производит напитки вообще и должна выработать стратегическую позицию на рынках фруктовых соков, алкогольных напитков, кофе и т.д.? То есть мис­сия компании, сфера ее деятельности могут выражаться как в об­щих, так и в подробных определениях. Например, напитки - безал­когольные, мебель - для дачи, туризм - морские круизы в Среди­земном море и т.д. Понятия «общее» и «подробное» определение, конечно, относительны, но все же их можно четко разделить. Не­обходимо помнить о том, что диверсифицированные компании фор­мулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в бо­лее общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

Формулирование сферы деятельности, области бизнеса, в ко­торой оперирует или планирует это делать страховая компания, ог­раничено требованиями российского законодательства. Так, Закон о страховании запрещает страховщикам заниматься производственной, торгово-посреднической и банковской деятельностью (ст. 6). Существуют и другие ограничения, установленные подзаконными актами в рамках государственного регулирования страховой дея­тельности (например, страховые организации, получившие лицен­зию на проведение обязательного медицинского страхования, не имеют права заниматься другими видами страховой деятельности кроме добровольного медицинского страхования).





Но даже в условиях законодательных ограничений при разра­ботке стратегии страховой компании ее руководителям следует четко определить сферу деятельности. Она может включать в себя значительное количество видов страхования на всей территории Российской Федерации, может ограничиваться отдельными видами страхования (например, страхование жизни), концентрироваться на отдельных территориях или целевых группах клиентов, но сфера деятельности страховой компании при разработке ее стратегии долж­на быть четко определена.

При определении миссии компании обычно используются точ­ные формулировки, которые в то же время должны быть достаточ­но гибки для того, чтобы имелась возможность включить необхо­димые изменения. Приведем некоторые примеры. Миссия фирмы «John Hancock» отражает переход компании от продолжительной деятельности только в области страхования к осуществлению стра­ховых, банковских и других финансовых операций.

Примеры формулировок миссии

Компания «John Hancock» намерена не только конкуриро­вать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая частным лицам и учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Помимо страхования компания «John Hancock» занимается банковским делом, предоставляет полный набор брокерских ус-яуг, занимается институциональным инвестированием... Мы на­деемся, что эти новые направления выбраны нами верно и что они приведут к процветанию нашей компании...

Российская государственная страховая компания - защи­та благосостояния граждан России путем предоставления доступ­ных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

После формулирования общей миссии страховой компании из нее целесообразно выделить отдельные элементы для ключевых под­разделений компании. Каждый отдел (департамент) может выиграть от согласованных целеустановок компании, определяющих вклад каждого подразделения в реализацию миссии. Например, назначе­нием отдела кадров является обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллек­тивов и увеличение потенциальных возможностей каждого сотруд­ника; предназначением отдела по рассмотрению страховых пре­тензий является объективное и справедливое рассмотрение пре­тензий страхователей, минимизация страховых выплат, проведение предупредительных мероприятий, организация работы по субро­гации и т.д.

Важной задачей руководителя страховой компании при опре­делении и реализации ее миссии является практическое определе­ние момента, когда появляющиеся возможности или угрозы дела­ют желательным внесение изменений в определении миссии или существенный ее пересмотр. Жизнь миссии компании всегда огра­ничена во времени, в определенный момент она перестает соот­ветствовать современным требованиям.

Еще раз подчеркнем, что хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет реальную управленче­скую ценность:

она формирует единые взгляды руководства на долгосрочные

планы;





снижает риск недальновидного управления и принятия нео­боснованных решений:

выражает цели компании и является стимулом для персонала;

обеспечивает единство действий всех подразделений компании.

После определения стратегического видения и миссии компа­нии ее менеджерам стоит перейти к установлению стратегических целей, которые позволяют определить конкретные задачи, связан­ные с производством страховых услуг и достижением конкретных финансовых результатов1.

1 В современной литературе по менеджменту часто используются термины «цели» и «задачи». Некоторые авторы под целями понимают результаты компа­нии в долгосрочном периоде, а под задачами - краткосрочные показатели дея­тельности. Иногда эти термины используются одновременно. На наш взгляд, это непринципиальные различия. Необходимо лишь понимать, что результаты, кото­рые компания стремится достичь, различаются по масштабам и времени. Для того чтобы избежать путаницы, в данной работе применяется только термин «цели», при этом четко обозначаются их временные границы, масштаб и значи­мость для страховой компании.

Миссия компании остается лишь красивыми словами и нереа­лизованными идеями, пока она не будут привязана к конкретным измеримым задачам. Практика свидетельствует, что компании, ме­неджмент которых вырабатывает конкретные цели для каждого клю­чевого направления деятельности и энергично их реализует, имеют значительное преимущество в конкурентной борьбе. Для того что­бы цели имели реальную управленческую ценность, они должны быть количественно измеримы, а не ограничиваться выражениям типа «максимизация прибыли», «минимизация издержек», «увели­чение продаж» и т.д. Уместно будет привести известное высказы­вание Билла Хьюлетта, основателя компании «Hewlett-Packard»: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить. Все, что измеримо, может быть достигнуто». Точное измерение количественно измеримых целей и персональная ответственность менеджеров за их достижение позволяют избежать путаницы и бесцельных дей­ствий, а также дают четкие ориентиры для оценки деятельности страховой компании.

Устанавливаемые для компании цели и ключевые результаты можно разделить на те, которые относятся к финансовой стороне деятельности страховой компании, и те, которые относятся к пока­зателям стратегической деятельности страховщика. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой и источ­ником поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Стратегические же цели должны быть сфокусированы на конкуренции и на создании сильной конкурент­ной позиции в выбранной сфере деятельности. Стратегические и финансовые цели тесно между собой переплетаются, но попыта­емся (хотя и достаточно условно) разграничить некоторые из них.

Стратегические цели Увеличение доли рынка,занятие гос­подствующего положения Повышениекачества страховых услуг, предлагаемых страхователю Снижениеиздержек по сравнениюс другими конкурентами Расширение ассортимента предлагае­мых страховых услуг Укрепление репутации компании среди клиентов Открытие новых каналов продаж

Финансовые цели

Увеличение темпов роста страховой премии Повышение рентабельности

Повышениеприбыльностиотдель­ных видов страхования Повышениедоходностиотразме­щения средств страховых резервов

В качестве примера приведем некоторые стратегические и фи­нансовые цели, которые могут быть определены страховщиками:

достигнуть единого стандарта обслуживания клиентов во всех филиалах и пунктах продаж компании;

увеличить долю компании на рынке морского страхования до

15%;

ликвидировать убыточные направления деятельности;

увеличить ежегодные поступления страховой премии по стра­хованию ответственности с $500 тыс. до $1,5 млн за три года;

получить от новых страховых операций не менее 10% от го­дового поступления страховой премии;

снизить издержки на осуществление операций по автостра­хованию на 10% и др.

Хотя стратегические и финансовые цели тесно переплетены, в некоторых случаях менеджеры могут оказаться в затруднительном положении, когда нужно сделать выбор между возможностью по­вышения краткосрочных финансовых показателей и действиями по упрочению позиций страховой компании в долгосрочной перс­пективе. Выбор в данном случае будет зависеть от каждой конк­ретной ситуации, но необходимо помнить, что если компания до­билась хороших финансовых результатов и ей не грозит кризис в случае их снижения, важность решения задач по укреплению кон­курентной позиции страховщика в долгосрочной перспективе пре­вышает необходимость улучшения текущих финансовых показа­телей.

Четко сформулированные долгосрочные цели позволяют ре­шить две важные задачи:

1) планирование основных показателей на несколько лет впе­ред, позволяет определить, какие меры необходимо принять уже сейчас, чтобы обеспечить достижение этих показателей;

2) менеджеры имеют возможность оценить свою текущую дея­тельность с точки зрения долгосрочных перспектив.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, дос­тижение которых - дело ближайшего будущего. Краткосрочные цели совпадают с долгосрочными, если компания резко не ме­няет свою стратегию и имеет показатели на уровне планируе­мых. Если же запланировано значительное изменение показате­лей компании или сферы ее деятельности, краткосрочные цели служат отдельными ступенями для достижения отдельных це­лей и не совпадают с ней.

При формулировании целей ни в коем случае не следует ис­пользовать критерии желательности, т.е. планировать все, что не плохо было бы сделать, по мнению руководителей. Плановые по­казатели компании должны быть высокими, но достижимыми. Пла­новые показатели должны быть установлены не только для компа­нии в целом, но и для отдельных подразделений, а также в разрезе бизнеса по видам страхования и по регионам. При этом процесс постановки целей проходит сверху вниз, снизу вверх может идти только информация, необходимая для определения плановых по­казателей.

Для того чтобы видеть путь достижения поставленных целей, страховая компания и разрабатывает свою стратегию. Стратегия -это определение того, как провести компанию из ее сегодняшнего положения в то, в котором она хочет находиться, это средство дос­тижения планируемых результатов. При разработке стратегии не­обходимо предусмотреть необходимость своевременной реакции на изменения во внешней среде, разработку конкурентоспособных действий, объединение стратегических инициатив отдельных под­разделений. Разработка стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: решение вопроса о том, где ком­пания имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких страховых услуг, которые способны привлечь страхователя и выделить компанию в его глазах; нейтрализация действий конкурентов.




2007 — 2015 @ сайт о страховании